Yoshiko Ogawa, Leadership Advisory Consultant bei Egon Zehnder, und Björn Eichstädt, Gründer und Chefredakteur von J-BIG sowie Mitinhaber und geschäftsführender Gesellschafter der Kommunikationsagentur Storymaker, starten 2026 das „Leadership Dojo“, eine inspirierende Community für Führungskräfte japanischer Unternehmen, die in Deutschland tätig sind. In diesem Gespräch verraten sie, was Führungskräfte brauchen, um sich in einer Zeit voller schneller Veränderungen erfolgreich zurechtzufinden, und warum Erwachsenenentwicklung in Führungspositionen kulturübergreifend von entscheidender Bedeutung ist. Sie diskutieren, wie ihre Initiative in Deutschland und Japan geborene und aufgewachsene Führungskräfte an einem sicheren Ort zusammenbringen soll, um mehr über ihr authentisches Selbst zu lernen und sich durch den engen Austausch mit anderen selbst entdecken zu können. Die erste Auftaktveranstaltung ist für den 2. Juli in München mit einem Hauptredner geplant und erfolgt auf Einladung.
Björn Eichstädt: In diesem Jahr startet „Leadership Dojo“, eine Initiative, über die wir seit fast zwei Jahren nachgedacht haben. Es soll ein Raum für C-Level-Führungskräfte sein, in dem sie sich vom Trubel des Alltags zurückziehen und sich weiterentwickeln können, indem sie sich ein klareres Bild davon machen, wer sie als Führungskräfte sind. In diesem Dojo für moderne Unternehmensführung können Führungskräfte gemeinsam mit Gleichgesinnten über ihre Bedeutung als Führungsperson nachdenken, ihre Führungsidentität neu ausrichten und die Selbstreflexion entwickeln, die für eine sinnvolle und nachhaltige Wirkung unerlässlich ist.
Yoshiko Ogawa: Deswegen der Name. Wir beide kennen uns mit japanischer Kampfkunst aus. Ich habe Kendo gemacht, du warst aktiv im Judo und machst Aikido. In der Welt der Kampfkünste ist ein Dojo ein heiliger Ort, an dem man gemeinsam trainiert, um eine bessere Version seiner selbst zu werden. Es geht nicht darum, sich mit anderen zu messen. Es geht darum, das gestrige Ich zu übertreffen. Das Dojo hat diese besondere Atmosphäre, in der man Fehler machen, verletzlich sein und Fragen stellen darf, ohne dafür verurteilt zu werden. Genau das möchten wir für Führungskräfte aus Deutschland und Japan schaffen.
Björn Eichstädt: Bevor wir die Idee näher erläutern, sollten wir uns vielleicht zunächst einmal vorstellen. Ich denke, unsere bisherigen Erfahrungen erklären gut, warum wir überzeugt sind, dass „Leadership Dojo” Führungskräften helfen kann – und warum wir so begeistert davon sind. Also: Wer bist du?
Yoshiko Ogawa: Ich bin Leadership Advisor bei Egon Zehnder, einem weltweit führenden Unternehmen im Bereich Executive Consulting. Wir bieten menschenorientierte Lösungen für geschäftliche Probleme. Konkret unterstützen wir CEOs und Führungskräfte bei der Nachfolgeplanung durch die Suche nach Führungskräften oder Vorstandsmitgliedern, durch Assessments und durch transformative Entwicklung.
Ich bin in der Präfektur Saga in Japan geboren, einer sehr ländlichen Gegend, und bin in meiner Kindheit häufig innerhalb Japans umgezogen. Das hat meine natürliche Neugier für Menschen und ihre Anpassungsfähigkeit an neue Umgebungen und Umstände geweckt. Ich wollte verstehen, warum Menschen sich so verhalten, wie sie es tun, warum sie manches sagen, anderes aber unausgesprochen lassen. Meine Neugierde wuchs, als ich in den USA studierte und dort zum ersten Mal Japan aus einer völlig anderen Perspektive wahrnehmen konnte. Nach dem Studium trat ich in die People and Organisation Strategy Consulting Practice von IBM ein, weil ich mein Verständnis von Menschen vertiefen wollte, indem ich Japan erneut aus einem anderen Blickwinkel betrachtete.
Björn Eichstädt: Und dann hat Egon Zehnder dich rekrutiert?
Yoshiko Ogawa: Nach einiger Zeit bei IBM habe ich große japanische Unternehmen in einer Vielzahl von Bereichen beraten, von Geschäfts- oder Organisationsstrategien bis hin zur Implementierung von Personalinformationssystemen. Mit der Zeit wurde mir jedoch klar, dass Projekte nur dann eine nachhaltige Wirkung erzielen können, wenn es im Team des Kunden eine Führungsperson gibt, die sich für bleibende Veränderungen einsetzt. Andernfalls war unsere harte Arbeit an Powerpoint-Präsentationen oder Excel-Tabellen leider umsonst. Zu diesem Zeitpunkt stieß ich auf Egon Zehnder. Ich hatte zuvor noch nie von diesem Unternehmen gehört, da es sich auf die Unterstützung von Führungskräften konzentriert. Ich begann 2018 in der Niederlassung in Tokyo, weil mich die Philosophie „Leadership for a Better World” inspirierte. Dieser Leitsatz konzentriert sich ausschließlich auf Menschen als Schlüssel zur Steigerung der Geschäftsleistung. Ich unterstützte CEOs und Führungskräfte großer japanischer Unternehmen bei der Nachfolgeplanung durch Assessment und Entwicklung. Später heiratete ich einen Deutsch-Amerikaner, der in Stuttgart arbeitet. 2020 – zu Beginn der COVID-19-Pandemie – wechselte ich deshalb in das Stuttgarter Büro. Dort wollte ich meine Beratungserfahrung erweitern und mein Verständnis für Führungskräfte aus unterschiedlichen Kulturen vertiefen, indem ich europäische und deutsche Unternehmen unterstützte.
Björn Eichstädt: Was hast du dadurch entdecken können und was hat das mit unserem Projekt zu tun?
Yoshiko Ogawa: Im Rahmen meiner regulären Arbeit, bei der ich europäische Unternehmen unterstütze, ist mir etwas Faszinierendes aufgefallen. Es gibt hier in Deutschland eine lebendige Community japanischer Expats. Und es gibt auch viele deutsche CEOs und Führungskräfte, die in japanischen Unternehmen arbeiten. Doch obwohl diese beiden Gruppen mit sehr ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind, gibt es kaum Interaktion zwischen ihnen.
Als ich zu Beginn meiner Karriere in Japan mit Unternehmen zusammenarbeitete, die ihre globale Wettbewerbsfähigkeit verbessern wollten, hörte ich oft, wie japanische Entscheidungsträger ihre Tochtergesellschaften im Ausland für Herausforderungen verantwortlich machten. Später, als ich in Europa tätig war und japanische Unternehmen aus deutscher Perspektive betrachtete, beobachtete ich dasselbe Phänomen, allerdings in umgekehrter Richtung. Beide Seiten berichteten von den gleichen Problemen. Es fiel mir schwer, diese Kluft zu ignorieren. Als jemand, der eng mit japanischen und europäischen Führungskräften zusammengearbeitet hat, verspürte ich eine starke Motivation, einen Ort zu schaffen, an dem sich Führungskräfte treffen, um gemeinsam zu lernen und zu wachsen. Wie ist deine Erfahrung?
Björn Eichstädt: Meine Reise verlief ganz anders, führte aber zu ähnlichen Erkenntnissen. Ich bin in Deutschland aufgewachsen und bin oft umgezogen. Dann trennten sich meine Eltern. Mein Vater zog nach West-Berlin, das damals isoliert innerhalb der DDR lag. Ich blieb mit meiner Mutter und meiner Schwester in Baden-Württemberg und besuchte meinen Vater alle zwei Monate am Wochenende. Er war Medizinprofessor und reiste für seine Forschungen um die ganze Welt. Einmal im Jahr nahm er mich aus der Schule, um mit ihm nach Südamerika, Australien und Asien zu reisen. Mit zwölf Jahren hatte ich alle Kontinente außer der Antarktis bereist. Es war eine seltsame, gegensätzliche Erfahrung: Ich sah die Welt, besuchte aber auch häufig eine Stadt, die von einer Mauer umgrenzt war. Ich war fasziniert von Trennung und davon, wie Dinge – und Menschen – miteinander verbunden werden können. Da ich die Trennung meiner Eltern in jungen Jahren miterlebt hatte, fragte ich mich, warum Menschen so oft Schwierigkeiten haben, miteinander auszukommen.
Als ich zwölf war, im Jahr 1987, war ich das erste Kind in meiner Schule, das eine Nintendo-Konsole hatte. Ich abonnierte ein Videospielmagazin, das einmal im Jahr einen zehnseitigen Bericht über die Tokyo Game Show veröffentlichte. Da wurde mir klar, dass ein Großteil der Technologie und der unterhaltsamen interaktiven Geschichten, die ich liebte, aus Japan stammten. Plötzlich tauchten diese japanischen Firmennamen überall auf, und ich wurde neugierig auf das Land, das dahinterstand.
Später studierte ich Biologie mit dem Schwerpunkt Neurobiologie. Das war in den 1990er Jahren, als das Internet aufkam, und ich war begeistert davon, wie es neue Formen der Verbindung ermöglichte. Ich fand Online-Brieffreunde, die englische Originalversionen von „The Simpsons“ aufnahmen, auf Videokassetten überspielten und mir nach Deutschland schickten. Ich durfte hautnah miterleben, wie diese neuen Möglichkeiten zwischenmenschlicher Beziehungen entstanden. Schließlich wurde mir klar, dass ich im Bereich Kommunikation arbeiten wollte – um Brücken zwischen Menschen zu bauen.
Yoshiko Ogawa: Dein derzeitiger Beruf vereint alle deine früheren Interessen!
Björn Eichstädt: Ich bin Co-Geschäftsführer und Teilhaber von Storymaker, einer Kommunikationsagentur, die sich auf Story, Themenentwicklung, Content Creation und Kommunikation spezialisiert hat. Ich habe 2001 als erster Praktikant bei Storymaker angefangen. Ich habe gelernt, mit Technologieunternehmen zu arbeiten, und festgestellt, dass sich beispielsweise Ingenieure in ihrer Art zu kommunizieren völlig von Marketingfachleuten unterscheiden. So lernte ich zunächst, eine Brücke zwischen Ingenieursdenken und Marketingdenken zu schlagen.
Im Laufe der Jahre habe ich das Japan-Geschäft der Agentur aufgebaut. Japan war schon immer mein persönliches Interesse. 2010 verbrachten meine Frau und ich unsere Flitterwochen in Japan. Als ich dort war, stellte ich fest, dass ich mich dort mehr zu Hause fühlte als in Deutschland. Ich erlebte dort ein allumfassendes Gemeinschaftsgefühl. In Deutschland denken die Menschen sehr stark aus ihrer individuellen Perspektive heraus. Es gibt viel Abstand zwischen den Menschen.
Yoshiko Ogawa: Ja, das stimmt. Ich höre oft von japanischen Expats in Deutschland, dass es ihnen schwerfällt, Kontakte zu knüpfen, Leute kennenzulernen und eine solche Gemeinschaft aufzubauen.
Björn Eichstädt: Auch mir ist aufgefallen, dass die japanische Expat-Community selten mit deutschen CEOs und C-Level-Führungskräften in japanischen Unternehmen in Kontakt tritt. Eine weitere Beobachtung, die ich während meiner Arbeit mit deutsch-japanischen Unternehmen gemacht habe, ist, dass die Zentrale und ihre Tochtergesellschaften selten miteinander kommunizieren, aber beide Seiten sich gegenseitig für das mangelnde Verständnis verantwortlich machen. Alle Mitarbeiter beider Teams sind intelligent und erfahren, aber irgendetwas zwischen ihnen hindert sie daran, effizient und effektiv zusammenzuarbeiten.
Yoshiko Ogawa: Ich stimme vollkommen zu. Jeder bringt Intelligenz in seine Arbeit ein, aber sie ist geprägt durch den jeweiligen Erfahrungshorizont und gelernte Werte. Nur durch Aufmerksamkeit und Neugierde kann man beginnen, seine Perspektive zu ändern und über sich selbst und seine Umgebung nachzudenken.
Björn Eichstädt: Genau. Als ich immer wieder ähnliche Probleme und Missverständnisse zwischen Deutschen und Japanern beobachtete, wollte ich diese Unterschiede genauer untersuchen. Ein konkretes Beispiel war meine anfängliche Verwirrung über die Erwartungen der Japaner an deutsche Messen. Aus meiner Sicht schienen diese Erwartungen nicht zu passen. Erst nachdem ich selbst Messen in Japan besucht hatte, verstand ich den Zusammenhang: Japanische Messen sind in der Regel viel kleiner. Aus dieser Perspektive ist es nicht offensichtlich, wie groß und komplex große deutsche Messen tatsächlich sind, wenn man sie nicht selbst gesehen hat.
Durch meine vielen Reisen und Projekte mit japanischen Unternehmen habe ich irgendwann gemerkt, dass ich japanische Unternehmen in mancher Hinsicht besser verstand als deutsche. Das führte logischerweise zu einem neuen Ziel: deutschen Führungskräften durch meine Beobachtungen dabei zu helfen, über die japanische Seite zu lernen.
Um der deutsch-japanischen Geschäftswelt einen besseren Einblick in japanische Geschäftsperspektiven zu ermöglichen, habe ich 2020 das Magazin J-BIG gegründet. Bis dahin hatte ich für etwa vierzig japanische Unternehmen gearbeitet, aber in den deutschen Medien fand ich selten ausführliche Berichte, die meine eigenen Erfahrungen widerspiegelten. Deshalb wollte ich Führungskräften japanischer Unternehmen in Deutschland die Möglichkeit geben, ihre Geschichten mit der interessierten Öffentlichkeit zu teilen. Es gibt viel zu entdecken und viele Erkenntnisse zu gewinnen: ganzheitliches Denken, interessante Unternehmensgeschichten, in die Wirtschaft eingebettete Philosophien, faszinierende Produktionsansätze, ein starkes Gemeinschaftsgefühl landesweit und innerhalb von Unternehmen.
Yoshiko Ogawa: Aus meiner japanischen Sicht idealisierst du Japan vielleicht ein bisschen zu sehr (lacht), aber es ist interessant, deine Sichtweisen auf Japan zu hören. Ich glaube, dass Japaner genauso viel von Deutschen lernen können. Die deutsche Kultur konzentriert sich zum Beispiel eher auf Probleme, und die Leute scheuen sich nicht, offen darüber zu reden. Japaner hingegen vermeiden es aus kulturellen Gründen, Konflikte offen anzusprechen, bis sie unvermeidbar werden. Mir gefällt die deutsche Herangehensweise. Sie ist pragmatisch und trennt oft die persönliche und die Sachebene voneinander, was dabei helfen kann, eine bessere Lösung zu finden. Das ist nur ein Beispiel von vielen.
Björn Eichstädt: Du hast Recht. Eine Sache, die ich in der Zusammenarbeit mit japanischen Unternehmen kennengelernt habe, ist die Tendenz zu überplanen. Ich habe gesehen, wie Unternehmen jahrelang unglaublich detaillierte Pläne erstellt haben. Dann kam es zu einer Rotation, die planende Person wechselte auf eine andere Position und die nächste Person begann wieder von vorne. Im Vergleich dazu neigen Deutsche zu einem sehr effizienten, praxisorientierten Ansatz. Ich glaube, dass beide Kulturen ihre guten und schlechten Seiten haben und davon profitieren könnten, wenn sie ihre unterschiedlichen Vorgehensweisen verstehen würden.
Yoshiko Ogawa: Richtig. Aber durch unseren Austausch über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Japan und Deutschland haben wir beide erkannt, dass der entscheidende Punkt tiefer liegt, nicht wahr?
Björn Eichstädt: Viel tiefer. Problemlösung hängt stark von Mustererkennung ab. Verschiedene Kulturen, verschiedene Fachgebiete und sogar verschiedene Zeiten haben verschiedene Denkmuster. Es ist nur natürlich, dass man mit dem Unbekannten zu kämpfen hat. Selbst äußerst fähige Menschen können sehr ineffizient werden, wenn sie mit Herausforderungen konfrontiert werden, die über ihre Erfahrung hinausgehen
Yoshiko Ogawa: Das ist der Grund, warum auf Erwachsenenentwicklung basierende moderne Unternehmensführung so wichtig ist, insbesondere für Führungskräfte.
C-Level-Führungskräfte stehen unter außergewöhnlichem und anhaltendem Druck. Ihre Entscheidungen prägen Organisationen, Märkte und Lebensgrundlagen – und der Spielraum für Fehler scheint oft verschwindend gering zu sein. Infolgedessen tragen viele Führungskräfte eine unausgesprochene Erwartung mit sich: Sie sollen nicht nur makellose Ergebnisse liefern, sondern auch jederzeit Sicherheit, Selbstvertrauen und Kontrolle ausstrahlen. Worte, Verhaltensweisen und Signale werden sorgfältig kontrolliert. Perfektion wird zum impliziten Standard.
Diese Erwartung steht jedoch zunehmend im Widerspruch dazu, wie Lernen, Anpassung und Führung tatsächlich funktionieren. Denn heute ist die Welt fragmentiert und schwerer vorhersehbar. Veränderungen vollziehen sich schnell und nicht linear. Globale Krisen, technologische Umbrüche und die zunehmende Integration von KI haben die Rahmenbedingungen für Führungskräfte grundlegend verändert. Kein Individuum – unabhängig von seiner Erfahrung – kann mehr alle Antworten haben. Und dennoch hält sich die Erwartung der „allwissenden Führungskraft“ in vielen Organisationen und im Selbstbild vieler Führungskräfte hartnäckig. In einer solchen Zeit hängt der Fortschritt von Neugier, der Fähigkeit zur Perspektivübernahme und der Bereitschaft ab, Fragen zu stellen wie: „Vielleicht habe ich etwas übersehen – können Sie mir das noch einmal erklären?“ oder „Ich könnte hier noch eine andere Sichtweise gebrauchen“. Das sind keine Zeichen von Schwäche, sondern Voraussetzungen für ein fundiertes Urteilsvermögen. Und dennoch fehlt vielen Führungskräften auf C-Level ein wirklich sicheres Umfeld, in dem sie diese Fragen offen stellen, Ideen ausprobieren oder Unsicherheiten zugeben können.
Das schafft eine Kluft zwischen dem, was moderne Führung erfordert, und dem, was Führungskräfte glauben, zeigen zu dürfen.
Es ist nicht leicht, neu zu definieren, wie gute Führung heute aussieht. Es gibt nur wenige sichtbare Vorbilder und noch weniger Orte, an denen Führungskräfte neue Verhaltensweisen ausprobieren können, ohne ihren Ruf zu gefährden. Deshalb brauchen Führungskräfte etwas, das sich an ihrem Arbeitsplatz selten findet: ein vertrauenswürdiges, hochkarätiges Umfeld, in dem sie laut denken, Annahmen hinterfragen, Fehler machen und von Kollegen lernen können, die eine vergleichbare Verantwortung tragen. Ein Umfeld, in dem „Ich weiß es nicht“ zu sagen keine Schwäche ist, sondern ein Katalysator für bessere Führung. Für viele Führungskräfte auf C-Level-Ebene ist dieses Gemeinschaftsgefühl ein seltenes Gut – und besonders wertvoll, wenn es vorhanden ist.
Björn Eichstädt: Hier kommt „Leadership Dojo” ins Spiel. Und entscheidend ist, dass es sich dabei nicht um Networking oder Wissensvermittlung im herkömmlichen Sinne handelt. Es geht nicht darum zu lernen, wie man sich „richtig” verbeugt oder wie man Visitenkarten austauscht.
Yoshiko Ogawa: (lacht) Ja. Es geht darum, sich mit dem Unbekannten wohlzufühlen, egal ob es sich dabei um eine andere Kultur, eine neue Technologie, einen sich wandelnden Markt oder eine andere Sichtweise auf Führung selbst handelt. Was zählt, ist das große Ganze: mit einem authentischen Selbst durch Unsicherheiten zu navigieren.
Björn Eichstädt: Welche Erfahrungen wünschen wir uns für die Teilnehmer, wenn wir Anfang Juli 2026 die erste „Leadership Dojo”-Veranstaltung starten?
Yoshiko Ogawa: Wir planen die erste Veranstaltung für den 2. Juli 2026 in München. Das Format umfasst einen Hauptredner, der darüber sprechen wird, wie eine Unternehmenskultur den Geschäftserfolg geprägt, gesteigert und nachhaltig gesichert hat und wie sie sich auf die Menschen in der Organisation ausgewirkt hat.
Björn Eichstädt: Anschließend findet eine Gesprächsrunde statt, bei der sich die Teilnehmer kennenlernen und ihre eigenen Geschichten und Erfahrungen austauschen können. Nicht als Branchenkollegen, Lieferanten, Partner oder Investoren, sondern als Menschen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Ich freue mich schon sehr darauf!
Wenn Sie daran interessiert sind, an der ersten „Leadership Dojo“-Veranstaltung am 2. Juli in München teilzunehmen, laden wir Sie ein, Ihr Interesse anzumelden. Da das Programm in einem kleinen, kuratierten Rahmen stattfindet, ist die Teilnahme nur auf Einladung hin möglich. Wir melden uns bei Ihnen, sobald Ihr Platz bestätigt ist.
