Konoike„Unser Geschäft ist es, die Schmerzpunkte von Unternehmen zu erkennen – und das zu übernehmen, was sie nicht selbst bewältigen können.“

Das 1880 gegründete japanische Logistikunternehmen Konoike Transport Co., Ltd. verbindet traditionelle Werte mit modernster Technologie. Als Pionier im Bereich Logistikdienstleistungen und Produktionsunterstützung in Japan hat das Unternehmen in den letzten 145 Jahren viele Veränderungen durchlaufen und sich kontinuierlich weiterentwickelt. Heute arbeitet das Unternehmen mit einer Vielzahl von Branchen zusammen – von der Stahl- und Automobilindustrie bis zur Lebensmittel- und Getränkeindustrie. Auch Flughafen-Bodendienstleistungen und die Wartung von medizinischen Geräten zählen heute zu seinem Portfolio. Tadatsugu Konoike, Direktor und Senior Managing Executive Officer sowie Vertreter der fünften Generation des Familienunternehmens, verantwortet die Internationalisierung und technologische Innovation des Unternehmens und baut seit 2022 das Deutschlandgeschäft auf. J-BIG sprach mit ihm über die bewegte Geschichte des Unternehmens, die besondere Verbindung zu Deutschland, das Joint Venture Ehrhardt Konoike Solutions und darüber, wie Industrie-4.0-Technologien aus Deutschland die Zukunft der japanischen Logistik prägen.

J-BIG: Lassen Sie uns in die Vergangenheit zurückblicken. Da Sie Teil der Familie Konoike sind, ist die Unternehmensgeschichte eng mit Ihrer Familiengeschichte verbunden. Wie entstand Konoike im Jahr 1880?

Tadatsugu Konoike: Ich gehöre tatsächlich zur fünften Generation unseres Familienunternehmens. Mein Ururgroßvater Chujiro Konoike gründete Konoike 1880 während der Meiji-Ära, einer Zeit großer Umbrüche, als Unternehmen für Personalvermittlung und Transport. Japan befand sich mitten in einem grundlegenden Wandel. 1876 hatte die japanische Regierung den Samurai-Kriegern gerade verboten, Schwerter zu tragen, und westliche Einflüsse begannen sich durchzusetzen.

Unser Unternehmen wuchs durch eine konkrete Herausforderung: In der Nähe von Osaka liegt der Biwa-See, aus dem der große Yodo-Fluss entspringt. Dieser Fluss verursachte regelmäßig verheerende Überschwemmungen. Die japanische Regierung beauftragte meinen Ururgroßvater mit einem großen Infrastrukturprojekt: Der Fluss sollte umgeleitet werden, um die Überschwemmungen zu verhindern.

Schon hier zeigte sich eine erste Verbindung zu Europa: Mein Ururgroßvater lernte die Techniken des Flussbaus von einem niederländischen Ingenieur. Vor etwa 150 Jahren eigneten sich die Japaner von niederländischen Ingenieuren viel über Bewässerung und Flussbau an. Mein Ururgroßvater war in seinen Vierzigern, als er dieses bedeutende Regierungsprojekt übernahm. Das war der Ursprung unseres Unternehmens.

J-BIG: Es klingt, als hätte Konoike eher als Bauunternehmen denn als Logistikunternehmen angefangen. Wie hat sich das Geschäft von da an entwickelt?

Tadatsugu Konoike: Das Bau- und Logistikgeschäft waren ursprünglich eng miteinander verbunden. Zunächst war die Logistik nur eine Abteilung innerhalb des Bauunternehmens. Wir transportierten unsere Baumaterialien zu unseren Baustellen hauptsächlich per Schiff. Die Verbindung zur Logistik entstand also aus der Notwendigkeit heraus, unsere Bauprojekte zu unterstützen und viele Materialien zu transportieren.

Ein entscheidender Wendepunkt kam während des Zweiten Weltkriegs. Während des Krieges war die Logistik von entscheidender Bedeutung, und die japanische Regierung ordnete an, Logistikunternehmen von Bauunternehmen zu trennen. So wurden aus einem Unternehmen zwei unabhängige Einheiten. Das Bauunternehmen existiert noch heute, wird aber nicht mehr von meiner Familie geführt – obwohl ein Verwandter dort als Berater tätig ist. Meine Familie konzentrierte sich fortan auf die Logistik.

Aber schon vor der Trennung gingen wir über Bauwesen und Logistik hinaus., Ab 1900 arbeiteten wir mit der Stahlindustrie und betrieben eine der ersten Stahlfabriken in Japan. Das war der Beginn eines Geschäftsmodells, das uns noch immer auszeichnet und von anderen Logistikunternehmen unterscheidet. Bis heute unterstützen wir unsere Kunden nicht nur in der Logistik, sondern auch in der Produktion.

J-BIG: Erzählen Sie uns mehr über dieses besondere Geschäftsmodell. Was genau unterscheidet Konoike von anderen Logistikunternehmen?

Tadatsugu Konoike: Klassische Logistikunternehmen, sogenannte 3PL-Anbieter (Third Party Logistics), kümmern sich nur um den logistischen Teil eines Geschäfts. Bei Konoike gehen wir viel weiter: Wir kümmern uns nicht nur um die Logistik, sondern auch um die Fertigung selbst. Wir nennen das 3PP (Third Party Production). Konoike ist daher ein 3PL-plus-3PP-Unternehmen. Genau darin liegt unser Alleinstellungsmerkmal in der Logistikbranche. Unsere Kunden lagern damit ihre Nicht-Kerngeschäfte an uns aus.

Diese Entwicklung begann in den 1900er Jahren, als wir in den Stahlwerken unserer Kunden die innerbetriebliche Frachtabfertigung und den Transport übernahmen. Danach erweiterten wir den Umfang unserer Auftragsarbeiten schrittweise  und übernahmen die gesamte Logistik in den Stahlwerken – von der Annahme der Rohstoffe über die Unterstützung des Produktionsprozesses bis hin zur Verpackung, Lagerung und Auslieferung der fertigen Stahlprodukte. Diese enge Partnerschaft mit der Schwerindustrie hat unsere Entwicklung maßgeblich geprägt. Wir sind praktisch parallel zum Wiederaufbau der japanischen Industrie nach dem Krieg gewachsen. In den 1950er Jahren haben wir unser Geschäft auf die Lebensmittel- und Getränkeindustrie ausgeweitet. Auch hier haben wir mehr als nur die Logistik übernommen und bei Produktions- und Verpackungsschritten geholfen, zum Beispiel beim Abfüllen von Getränken in Flaschen oder Dosen.

Dann kam das Flughafengeschäft hinzu. Wir begannen, Bodenpersonal-Dienstleistungen für Fluggesellschaften anzubieten. Ein Beispiel dafür ist Japan Airlines. Viele der Personen, die Sie am Flughafen in JAL-Uniformen sehen, sind eigentlich Mitarbeiter von Konoike. Heute sind wir sogar im medizinischen Bereich tätig. Krankenhäuser lassen uns ihre chirurgischen Geräte reinigen, damit sie sich ganz auf die medizinische Seite konzentrieren können. Unser Geschäft ist es, die Schmerzpunkte von Unternehmen zu erkennen – und das zu übernehmen, was sie nicht selbst bewältigen können oder wollen.

J-BIG: Wie haben sich die Schmerzpunkte Ihrer potenziellen Kunden im Laufe der Zeit verändert? Welche typischen Schmerzpunkte gab es vor 50 Jahren und welche gibt es heute?

Tadatsugu Konoike: In der Vergangenheit haben Unternehmen Aufgaben ausgelagert, die sie nicht selbst übernehmen wollten, beispielsweise Arbeiten, die zu riskant, zu aufwendig oder zu gefährlich waren. Heute jedoch verlagert sich die Nachfrage zunehmend in Richtung des Problems des Arbeitskräftemangels. Japan hat nicht viele Einwanderer, sodass der Arbeitskräftemangel selbst im Vergleich zu Europa extrem gravierend ist. Aus diesem Grund verlagert sich die Nachfrage zunehmend in Richtung Automatisierung.

J-BIG: Wie hat sich das Unternehmen international entwickelt und wie ist seine aktuelle globale Position?

Tadatsugu Konoike: Unsere Internationalisierung begann in den 1980er und 1990er Jahren. Wir etablierten uns in Südostasien und eröffneten Niederlassungen in Singapur und China. Die Qualität der Dienstleistungen asiatischer Logistikunternehmen war damals noch nicht sehr gut, deshalb unterstützten wir die Logistik unserer japanischen Kunden, die Produktionsstätten in asiatischen Ländern errichten wollten. Anschließend erschlossen wir auch den nordamerikanischen Markt. Und da unsere Kunden zunehmend global tätig wurden, setzte sich unsere internationale Expansion fort: in den 90er Jahren in Vietnam, in den 2000er Jahren in Thailand, auf den Philippinen, in Indien und Bangladesch und kürzlich auch in Europa.Heute haben wir Konzernunternehmen in 14 Ländern und beschäftigen weltweit 25.000 Mitarbeiter. Die überwiegende Mehrheit davon arbeitet direkt vor Ort, in Lagern, an Produktionslinien und auf Flughäfen. Angestellte in Management- oder Büropositionen machen nur einen kleinen Teil aus – etwa tausend Personen in Japan.

Unser Hauptsitz befindet sich nach wie vor in Osaka, der Stadt, in der alles begann. Mit einem weltweiten Umsatz von rund 345 Milliarden Yen, was etwa 2,2 Milliarden Euro entspricht, sind wir ein bedeutender Akteur in der Logistikbranche – auch wenn wir vielleicht nicht so bekannt sind wie die globalen Giganten. Seit Beginn unserer internationalen Expansion haben sich die Rahmenbedingungen unseres Geschäfts jedoch geändert. Mittlerweile ist die Servicequalität lokaler Logistikunternehmen in asiatischen Ländern deutlich besser geworden. Es gibt natürlich viele japanische Hersteller in anderen Ländern, darunter auch in Deutschland, die Logistikdienstleistungen brauchen. Aber warum sollten sie auch im Ausland ein japanisches Logistikunternehmen beauftragen? Wir passen uns derzeit diesen Veränderungen an, um nicht nur in Japan, sondern weltweit den besten Service bieten zu können.

Da ich für zwei Kernbereiche verantwortlich bin – das internationale Geschäft und die technologische Innovation – verfolge ich hier in Deutschland eine doppelte Mission: Einerseits treibe ich die technologische Innovation voran, indem ich von den führenden Industrie-4.0-Konzepten in Deutschland lerne. Andererseits gestalte ich aktiv die Transformation unseres Unternehmens zu einem wirklich globalen Akteur mit. Dabei spielt Deutschland eine Schlüsselrolle.

J-BIG: Wann begann die Verbindung des Unternehmens zu Deutschland und warum haben Sie sich für diesen Standort entschieden und nicht für ein anderes europäisches Land?

Tadatsugu Konoike: Ich kam 2022 als erster permanenter Mitarbeiter von Konoike nach Deutschland, zunächst nach Frankfurt. Wir haben unser Unternehmen in Düsseldorf registriert, ein Büro eröffnet und 2025 ein Joint Venture gegründet. Derzeit haben wir drei Expats, mich eingeschlossen, und durch das Joint Venture auch viele deutsche Mitarbeiter dazubekommen.

Die Verbindung des Unternehmens zu Deutschland reicht weit zurück und ist tief in unserer Unternehmensgeschichte verwurzelt. Als mein Ururgroßvater das Flussbauprojekt durchführte, lernte er von europäischen Ingenieuren, insbesondere aus den Niederlanden. Aber die Ingenieurskunst jener Zeit war stark von deutschen Standards geprägt. Darüber hinaus gibt es auch eine kulturelle Dimension. In Japan hatte die deutsche Bergbaukultur einen großen Einfluss, insbesondere die „Glückauf”-Kultur. Diese Philosophie der Sicherheit, Kameradschaft und gegenseitigen Fürsorge am Arbeitsplatz wurde nach Japan gebracht und dort übernommen. Sie passte sehr gut zu den japanischen Werten und wurde Teil unserer Unternehmenskultur. Was mich persönlich fasziniert: Diese Glückauf-Kultur ist heute in Deutschland teilweise in Vergessenheit geraten, aber in Japan leben wir sie noch immer. Einer meiner größten Wünsche ist es, diese Kultur nach Deutschland zurückzubringen. Für mich ist das mehr als nur ein geschäftliches Anliegen, es ist eine kulturelle Mission. Aber das ist natürlich nicht der einzige Grund, warum ich nach Deutschland gekommen bin.

Japan steht vor einer enormen demografischen Herausforderung. Unsere Gesellschaft altert rapide, und die Einwanderung ist begrenzt. Studien zeigen, dass bis 2030 etwa 26 Prozent aller Arbeitsplätze in Japan automatisiert werden müssen – die höchste Quote weltweit. Unser Unternehmen hat daher frühzeitig begonnen, unser Abläufe zu automatisieren. Dabei haben wir jedoch eine wichtige Erkenntnis gewonnen: Es reicht nicht aus, Menschen einfach durch Roboter zu ersetzen, wie es in der dritten industriellen Revolution üblich war. Dies führte oft sogar zu einer geringeren Produktivität. Der Schlüssel liegt in der Optimierung durch digitale Zwillinge und andere Industrie-4.0-Technologien – also in der intelligenten Vernetzung und Steuerung.

Ich habe von Experten immer wieder gehört, dass Deutschland weltweit führend in Bezug auf Industrie 4.0 ist und die Zukunft der industriellen Digitalisierung maßgeblich hier gestaltet wird. Zunächst war ich skeptisch, aber meine Recherchen haben mich überzeugt: Wenn wir wirklich etwas über Industrie 4.0 lernen wollen, müssen wir von den Besten lernen. Und das ist Deutschland.

J-BIG: Was genau unterscheidet Industrie 4.0 in Deutschland von Ansätzen in anderen Ländern wie den USA oder Japan selbst?

Tadatsugu Konoike: Das ist eine wichtige Frage. Die USA verfolgen mit dem „Industrial Internet“ einen anderen Ansatz. Das Gleiche gilt für Japan mit der „Society 5.0“. Aber meiner Meinung nach hat Deutschland hier entscheidende Vorteile: Erstens ist die Standardisierung entscheidend: Deutschland setzt auf offene Standards, während die USA und Japan oft auf proprietäre Systeme setzen. Das ermöglicht echte Interoperabilität. Zweitens: Deutsche Unternehmen haben eine starke Tradition im Maschinenbau und verstehen die physische Produktion in einer Tiefe, die schwer zu kopieren ist. Und drittens ist da der Fokus auf Nachhaltigkeit und langfristige Ziele. Der European Green Deal und Konzepte wie das „Recht auf Reparatur“ zeigen, dass Europa und insbesondere Deutschland nicht nur über kurzfristige Effizienz nachdenken, sondern über langfristige, nachhaltige Systeme.

J-BIG: Sie haben ein Joint Venture in Deutschland gegründet. Erzählen Sie uns mehr darüber.

Tadatsugu Konoike: Das Joint Venture heißt EKS – Ehrhardt Konoike Solutions – und ist eine Partnerschaft mit der Ehrhardt Partner Group, einem führenden deutschen Unternehmen für Lagerverwaltungssysteme und Intralogistik.

Unsere gemeinsame Arbeit ist sehr spannend: Wir betreiben Lagerhäuser für Kunden und nutzen diese gleichzeitig als Entwicklungslabore für modernste digitale Lösungen. Japanische und deutsche Ingenieure arbeiten Seite an Seite, um weltweit wettbewerbsfähige Logistiksysteme zu entwickeln. Unser Ziel ist es, Tools zu kreieren, mit denen wir gegen die großen Akteure der Branche wie DHL, Kühne + Nagel und andere konkurrieren können. Europa und insbesondere Deutschland sind das Hauptschlachtfeld der globalen Logistikriesen. Wenn wir hier erfolgreich sein wollen, müssen wir fortschrittliche digitale Lösungen beherrschen und weiterentwickeln.

J-BIG: Welche Arten von digitalen Lösungen entwickeln Sie?

Tadatsugu Konoike: Ein wichtiges Beispiel sind Lagerverwaltungssysteme. In den meisten großen japanischen Lagern wird noch viel manuell und intuitiv gearbeitet. Wo welche Waren gelagert werden, entscheiden erfahrene Lagerarbeiter nach ihrem Bauchgefühl.

Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Wir übernehmen die Logistik für alle großen Convenience-Store-Ketten in Japan. Dort gibt es unzählige Sorten von tiefgekühlten Ramen-Produkten. Unsere Lagerarbeiter wissen aus Erfahrung, welche Ramen-Sorte sich derzeit besonders gut verkauft und wo sie am besten platziert werden sollte, damit sie schnell verfügbar ist.

Dieses Wissen – manche würden es Intuition nennen, ich nenne es Erfahrung – versuchen wir nun in digitale Systeme zu übertragen. Wenn die erfahrenen Mitarbeiter in den Ruhestand gehen, geht ihr Know-how verloren, wenn es nicht systematisch dokumentiert wird. Durch die Einführung eines Systems können wir dieses Wissen nicht nur bewahren, sondern auch optimieren, da wir mit KI viel schneller berechnen und anpassen können.

J-BIG: Wenn Sie das gesamte Erfahrungswissen in Systeme übertragen und KI integrieren, besteht die Gefahr, dass künftige Generationen dieses Wissen nicht mehr wirklich verstehen. Wie stellen Sie sicher, dass dieses Wissen auch in Zukunft richtig genutzt werden kann?

Tadatsugu Konoike: Die Lösung liegt meiner Meinung nach darin, eine solide Grundlage für die Datenstruktur zu schaffen. Wir digitalisieren nicht einfach blindlings alles, sondern versuchen, ein einheitliches Basissystem zu schaffen, das transparent und verständlich ist.

Und dahinter muss eine Philosophie stehen: die feste Überzeugung, dass wir dieses Wissen bewahren und weitergeben wollen. Dazu braucht es Menschen, die verstehen, warum Sicherheit, Qualität und kontinuierliche Verbesserung wichtig sind. Technologie ist ein Werkzeug, aber die Philosophie muss von Menschen getragen werden.

J-BIG: Wie konkret ist der technologische Transformationsprozess bei Konoike?

Tadatsugu Konoike: Wir haben bereits bemerkenswerte Erfolge erzielt. Ein Beispiel: In Stahlwerken haben wir Förderbänder mit einer Gesamtlänge von 60 Kilometern. Früher mussten die Arbeiter diese Bänder manuell inspizieren – eine gefährliche und zeitaufwändige Aufgabe. Jetzt setzen wir Drohnen ein, die mit KI-gestützter Bildanalyse arbeiten. Das Ergebnis: Der Zeitaufwand für Inspektionen wurde um 83 Prozent reduziert und die Sicherheit für unsere Mitarbeiter massiv erhöht. Ein weiteres Beispiel ist die Reinigung unter Förderbändern, ebenfalls eine gefährliche Arbeit. Wir haben eigene Roboter entwickelt, die diese Aufgabe übernehmen, was zu einer Zeitersparnis von 87 Prozent und, was noch wichtiger ist, zu null Unfällen geführt hat.

Die Rentabilität dieser technologieorientierten Geschäftsbereiche ist von 5 Prozent auf 35 Prozent gestiegen. Aber der Kern meiner persönlichen Mission ist es, Unfälle am Arbeitsplatz zu vermeiden. Ich möchte nicht, dass jemand den Verlust eines geliebten Menschen erleben muss, weder im Unternehmen noch anderswo. Natürlich führen wir Sicherheitsschulungen durch. Aber darüber hinaus möchte ich unsere technologischen Möglichkeiten nutzen, um Arbeitsplätze sicherer zu machen. KI-gestützte Kollisionswarnsysteme für Gabelstapler, automatisierte Gabelstapler und Drohnen für gefährliche Inspektionen sind nicht nur rentabel und notwendig im Hinblick auf den Arbeitskräftemangel. Sie dienen letztendlich einem Ziel: dass Menschen sicher nach Hause kommen. Für mich ist das auch die tiefere Bedeutung der Glückauf-Kultur: gegenseitige Fürsorge füreinander, Verantwortung für die Sicherheit der Kollegen. Diese Kultur möchte ich gemeinsam mit deutschen Partnern nach Deutschland zurückbringen.

J-BIG: Eine ungewöhnliche Konstellation: Ein japanisches Unternehmen möchte eine ursprünglich deutsche Kultur zurück nach Deutschland bringen.

Tadatsugu Konoike: Ich denke, das zeigt, wie Kulturen sich gegenseitig beeinflussen und bereichern können. Vor 150 Jahren hat Japan viel von Europa gelernt: Ingenieurwesen, Industriekultur, Organisationsstrukturen. Jetzt können wir vielleicht etwas zurückgeben, was in Deutschland teilweise in Vergessenheit geraten, in Japan aber erhalten geblieben ist.

J-BIG: Derzeit sind Sie zu dritt als Expats in Deutschland tätig. Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung von Konoike in Deutschland?

Tadatsugu Konoike: Deutschland ist für uns mehr als nur ein Standort zum Lernen. Wir sehen Deutschland auch als Markt. Viele große, weltweit erfolgreiche Logistikunternehmen wie DHL kommen aus Deutschland. Da japanischer Service oft ausgezeichnet ist, sehe ich großes Potenzial für japanische Logistikunternehmen, auch im Dienstleistungssektor weltweit erfolgreich zu sein. Nicht, indem wir westliche Modelle kopieren, sondern durch die Kombination japanischer Qualitätsstandards mit europäischen Industrie-4.0-Technologien. Meine Vision ist es, dass Konoike ein wirklich globales Unternehmen wird, nicht nur ein japanisches Unternehmen mit ausländischen Niederlassungen. Ich wünsche mir ein Unternehmen, das in jedem Markt tief verwurzelt ist und gleichzeitig die Stärken verschiedener Kulturen vereint.

Um eine Analogie zu verwenden: Im Moment spielen wir sozusagen in der J-League, der japanischen Fußballliga. Um wirklich global zu sein, müssen wir lernen, in der UEFA Champions League zu spielen. Noch können wir nicht auf dem höchsten internationalen Niveau konkurrieren. Aber durch unsere Tätigkeit in Europa, wo die globalen Marktführer agieren, bauen wir diese Fähigkeit nach und nach auf.

J-BIG: Zum Schluss: Wie sieht Ihre Vision für die nächste Generation von Konoike aus?

Tadatsugu Konoike: Die 145-jährige Geschichte von Konoike zeigt, dass Transformation kein einmaliges Ereignis ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Von der zweiten industriellen Revolution über die dritte bis hin zu Industrie 4.0 hat sich Konoike ständig an die Bedürfnisse der Gesellschaft angepasst. Jetzt ist es an der Zeit, uns gemeinsam mit unseren Partnern in Deutschland und weltweit erneut zu transformieren. Unsere Vision 2030 lautet: „Menschen durch Technologie befähigen, höhere Ziele anzustreben.“ Konkret bedeutet das: Wir werden neue Technologien einsetzen, um die Sicherheit vor Ort zu verbessern und fortschrittliche Techniken zu fördern, die ein innovationsförderndes Arbeitsumfeld schaffen. Wir werden das Wissen unserer Experten in explizites, gemeinsames Wissen überführen, das zum Kapital der gesamten Gruppe wird und unsere Anpassungsfähigkeit stärkt. Und wir werden die Sicherheitsstandards verbessern, zukünftige Geschäftsfelder erschließen und Innovationen für eine nachhaltige soziale Infrastruktur vorantreiben.

Vor allem aber habe ich persönlich ein Ziel: Ich möchte durch unsere Geschäftstätigkeit zu einer friedlicheren Welt beitragen. Ich habe miterlebt, wie Menschen aus Konfliktländern Freundschaften geschlossen haben, die über politische Spannungen hinausgehen. Gestärkte internationaler Beziehungen durch persönliche und geschäftliche Kontakte können eine entscheidende Rolle bei der Förderung des Friedens spielen.

Wenn deutsche und japanische Ingenieure gemeinsam an Lösungen arbeiten, wenn wir voneinander lernen und gemeinsam Innovationen schaffen, dann bauen wir nicht nur bessere Lagerverwaltungssysteme, sondern auch Brücken zwischen Kulturen. Das ist die größte Transformation, die ein Unternehmen durchlaufen kann: vom reinen Wirtschaftsakteur zum Brückenbauer zwischen Kulturen und Förderer einer besseren, sichereren Welt.