資生堂は、世界最大級の化粧品企業のひとつであり、その歩みは、日本が西洋との貿易に門戸を開き、それに伴って明治という時代の大きな変革が起こった時期にまでさかのぼる、目を見張るような歴史を持っています。1872年、日本初の西洋式薬局として東京で創業した同社は、当時の時代精神であった「和魂洋才」の理念に、まさに身を捧げました。第二次世界大戦後、資生堂はグローバルに事業を展開する企業へと成長し、今日では120か国で事業を営み、スキンケアからメイクアップ、香水まで、化粧品のあらゆる分野を手がけています。J-BIGは、資生堂のドイツ語圏統括マネージャーであるヨハネス・シェアー氏に、日本の美意識と現代の皮膚科学との結びつき、同社がドイツへと至った道のり、そして伝統と国際的な展開とのあいだでバランスを取るブランド構成の背後にある戦略について、お話を伺いました。
―― 資生堂の歴史は非常に興味深いです。どのようにして始まったのでしょうか。
ヨハネス・シェアー: 資生堂は、1872年東京の銀座で、福原有信により日本初の西洋式薬局として創業されました。日本が国際貿易に門戸を開いたのち、日本は、西洋の主要国に追いつくため、科学技術に集中的に投資しました。しかし同時に、自国のアイデンティティ、すなわち日本人ならではの感性や考え方を、失いたくないとも考えていました。だからこそ、当時の時代精神が「和魂洋才」だったのです。福原有信は、こうした過渡期のパイオニアの一人であり、医学の進歩を、健康と美に対する日本的な価値観のために役立てる、というビジョンを抱いていました。それは今日にいたるまで、資生堂の礎となっており、社名にもそれが表れています。「資生堂」は、三つの言葉から成り立っています。「資」「生」「堂」は、それぞれ資源、生命、家を表します。合わせると、「大地の徳はなんと素晴らしいものであろうか。すべてのものは、ここから生まれる」という意味になります。お客さまにこうした生の喜びを届けるために、私たちは、日本の伝統的な美容とウェルネスの習慣をあえて大切にし、それを、一流の皮膚の専門家たちが開発した最新のスキンケア製品と結びつけているのです。
こうした企業理念を、とりわけ深く根づかせたのが、創業者の息子である福原信三です。父、有信は彼をニューヨークへ送り出し、そこで信三は薬学を学びました。しかし彼は、日本を離れていた期間を、欧州を巡る旅にも活かし、なかでも、当時の世界の文化の中心地であったパリに、強く心を惹かれました。この経験が、会社がどうあるべきかという彼の構想を、大きく形づくったのです。
資生堂の経営を引き継ぐと、福原信三は、薬局業から化粧品企業への発展を、決定的に推し進めました。その際、彼は、薬学の知識と、欧州で身につけた芸術・写真の素養とを組み合わせ、デザインと製品開発のための部門を立ち上げました。これは当時としては、とりわけ化粧品業界において、実に異例のことでした。洗練された製品の装いと、ファッション誌に載る魅力的でモダンな広告は、資生堂の成功と高い評判に、大きく寄与しました。さらに彼は、東京に「資生堂ギャラリー」を開設しました。これは日本初の西洋的な美術ギャラリーとされ、今日にいたるまで現代美術の展示が行われています。芸術と科学の双方に対する彼の個人的な愛は、アートとサイエンスの融合という理念のもと、今日まで社内に受け継がれています。
―― この時期に、資生堂をとりわけ特徴づけた節目には、どのようなものがあったのでしょうか。
ヨハネス・シェアー: 資生堂が最初に市場に送り出した製品は、歯磨き粉でした。当時としては革新的な歯のケアの形でした。というのも、まだ現在のような形の練り歯磨きは存在していなかったからです。19世紀のうち、1897年には、最初のスキンケア製品が続きました。特徴的なルビー色の小瓶に入ったローション「オイデルミン」です。これは今日にいたるまで資生堂の商品ラインナップを代表する定番であり、その処方は、長い年月のなかで、最新の皮膚科学の知見に合わせて、幾度も改良が重ねられてきました。
ヨハネス・シェアー:これらの製品の成功が、会社のさらなる発展への道を切り開きました。1916年には、資生堂として初めて化粧品だけを専門に扱う店舗が開業し、そこでは販売、製造、開発、広告が一つ屋根の下にまとめられていました。そして1934年には、「ミス・シセイドウ」の名で、特別な訓練を受けた販売相談員による販売が始まりました。彼女たちの役割は、お客さまに助言し、製品を説明し、そしてブランドとその品質を日本市場に広めることでした。製品の品質を絶えず高め、競合他社に対する優位性を持続的に築いていくため、1939年には、日本初の化粧品研究所が設立されました。
―― 1939年当時、日本はすでに2年間中国と戦争状態にあり、この戦争が第二次世界大戦へと拡大する事態も、目前に迫っていました。一方には戦争と物資の不足があり、もう一方には高級化粧品があるーこの２つは、どのように両立していたのでしょうか。
ヨハネス・シェアー: この時代、日本の人々は、戦争遂行への協力を求められました。多くの企業が、軍需産業に組み込まれていきました。直接の貢献ができない者も、少なくとも戦時国債を購入することが期待されました。そのため1938年には、家計の資本を国債へと向かわせることを目的として、一連の奢侈(しゃし)禁止令が制定されました。資生堂にとって、これはとりわけ大きな打撃でした。というのも、同社はそれまでの数年間で、優美で高品質な最高級品を提供する企業としてのイメージを築き上げてきていたからです。戦時中、資生堂は、妻が前線の夫へ慰問袋として送ることのできる衛生用品へと、たしかに軸足を移しました。しかしその一方で、健康と心身の安らぎに寄与するものとして、上質な化粧品を引き続き販売できるよう、努めてもいたのです。
―― 第二次世界大戦後の国際的な拡大はどのように進められたのでしょうか。
ヨハネス・シェアー: まず決め手となったのは、日本国内の経済的な好況と、高品質な化粧品に対する世界的な関心の高まりでした。国際化の第一歩は、1950年代の台湾でした。当初は、そこへ製品を輸出するだけにとどまっていました。1965年には米国に独自の現地法人を、1968年にはイタリアに拠点を設けました。欧州で最初の現地法人として、この立地が選ばれたのは自然なことでした。イタリアは、美容・ファッション産業で知られているからです。今日、資生堂は世界120か国で事業を展開しており、その一部は独自の現地法人を通じて、また一部は販売代理店を通じています。
こうした国際的な事業拡大の過程で、製品は、地域ごとのニーズに合わせて調整する必要が、部分的に生じました。良い例が「美白化粧品」という製品カテゴリーです。これは、日本と欧州とでは、まったく異なる位置づけを持っています。日本の美の理想が、どちらかといえば色白で、しみひとつない肌と結びつけられるのに対し、欧州の美の理想は、ほどよく日焼けした肌を好みます。こうした製品の調整に加えて、マーケティング戦略もまた、それぞれの市場に合わせて仕立てられました。その際、私たちにとって重要だったのは、世界共通のブランドアイデンティティと、地域ごとの適合性との、バランスを取ることでした。
―― 資生堂のドイツ進出についてお聞かせください。
ヨハネス・シェアー: 1980年に、ドイツへの市場参入が続きました。豊かな経済と、比較的大きな消費市場を背景に、資生堂は、この国でも高品質な化粧品を販売することに可能性を見いだしました。デュッセルドルフは、二つの理由から、そのための理想的な拠点でした。一つには、この街が日本企業にとって整ったインフラを備えていること。もう一つには、デュッセルドルフが、美容・ファッション・ライフスタイルの欧州有数の中心都市でもあり、そこを起点にドイツ市場を的確に開拓できたことです。
当初から、当社はこの過程で、高級分野の販売パートナーのネットワークを重視しました。はじめは香水店、百貨店、専門店が中心で、のちにオンライン販売業者も加わりました。さらに資生堂は、早い段階から、販売店や販売員に向けて、特別な研修・育成プログラムを提供しました。自社製品の効果や使い方に関する知識を伝えるためです。
この戦略によって、資生堂は短期間のうちに、大きな市場シェアを獲得することに成功しました。わずか数年のうちに、資生堂は高級フェイスケア分野でドイツの市場首位の座を獲得し、今日にいたるまで、その主導的な地位を保ってきました。これには、製品の品質に加えて、日本および日本企業がこの国で享受している、特別なイメージも寄与しています。
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―― ドイツの現地法人と日本の本社とのあいだの連携は、どのように発展してきたのでしょうか。
ヨハネス・シェアー: 創業当初の数年間、ドイツ法人は、多くの日本企業によく見られるように、東京の本社によって強く方向づけられていました。現地には日本人の社長がいて、日本人の従業員が働いていました。しかし同時に、資生堂は当初から、現地の専門的知見も重視していました。欧州の販売パートナーと緊密な関係を築くためです。
過去数十年のあいだに、この体制はさらに発展してきました。現在、日本の本社は、国際的なブランド戦略、そして製品開発、研究、イノベーションを担っています。ドイツ法人である私たちは、販売と現地のマーケティングを担当し、パリのEMEA本部に直接報告する体制になっています。
―― 今日、資生堂は世界でどのような体制を築いているのでしょうか。
ヨハネス・シェアー: 資生堂は、世界最大級の化粧品企業のひとつであり、日本では市場首位です。同社は2025年に、換算しておよそ61億ユーロの売上高を計上し、世界で約3万2000人の従業員を擁していました。そのうち1100人が、世界8か所の研究拠点で、当社製品の開発と改良に取り組んでいます。研究における資生堂の地位を示す一つの指標が、「IFSCC賞」です。これは、国際的な皮膚科学に関する発表の場で、最も優れた研究成果に対して毎年授与されるものです。資生堂はこれまでに、この賞を33回受賞しており、これは他のどの企業をも大きく上回る数です。
研究の地理的な配置も興味深い点です。資生堂は、化粧品の三つの柱、すなわちスキンケア、メイクアップ、香水のすべてを手がけています。その際、それぞれの開発拠点を、専門的な実力が最も高い場所に置いています。こうして、スキンケア製品の開発は日本で、香りの開発は欧州で、そしてメイクアップ製品の開発は主に米国で行われています。これは、非常に意図的な戦略上の決断であり、開発をより中央に集約している競合他社に対して、私たちに優位性をもたらしています。
―― ドイツでの事業は、具体的にどのようなものなのでしょうか。
ヨハネス・シェアー: 「資生堂」ブランドに加えて、ドイツでは、スキンケア、フレグランス、メイクアップの各カテゴリーにわたる、9つのブランドを展開しています。マーケティングと販売にあたっては、正規取扱いの香水店、百貨店、オンラインショップと協力しています。ここドイツと欧州では、ライフスタイル分野やドラッグストア分野には、あえて参入していません。私たちが品質へのこだわりを最も一貫して実現できるのは、高級分野だからです。
当社は、合わせて約200人の従業員を擁しています。そのおよそ半数がデュッセルドルフの本社に、残りの半数がドイツ市場での外勤営業に従事しており、たとえばKaDeWe（カーデーヴェー）のような百貨店のカウンターで働いています。ちなみに、これらのカウンターで働く従業員は、百貨店ではなく、それぞれのブランドが直接雇用しています。まさに、私たちが身を置く高級分野では、こうした訓練を受けたスタッフによる直接的な顧客との接点が、成功を左右する決定的な要素となります。接客の質が、ブランドの印象に直接影響するからです。
―― 資生堂というブランドそのものにとどまらず、ブランドの構成は、それをはるかに超える広がりを持っているわけですね。この構成は、歴史的にどのように築かれてきたのでしょうか。
ヨハネス・シェアー: これは、自社での立ち上げ、ライセンス契約、そして買収を組み合わせた結果です。1990年代に資生堂が香りの分野で結んだ最初の大きなライセンス契約が、イッセイミヤケでした。次に、自社で立ち上げたブランドとして、超高級分野をカバーするクレ・ド・ポー ボーテがあります。また、別のブランドは、買収を通じて構成に加わりました。たとえば、米国のブランド、Drunk Elephantです。さらに今年9月には、イタリアのファッションブランド、マックスマーラを、フレグランスと化粧品とともにドイツ市場へ投入します。こうした市場投入によって新たな刺激を生み出す一方で、私たちは既存のブランド群を大切に育てつつ、発展させています。継続と、新しいものの的を絞った構築とを両立させる、二本立ての戦略です。そして、この戦略で成果を上げています。Narcisoの香り「for her」は、ドイツの女性用フレグランスランキングで2位につけており、2018年にようやくドイツに投入したメイクアップブランドNARSは、すでに15位に入っています。
この構成を築くうえで、私たちがとりわけ重視しているのは、ブランド同士が互いに食い合わないようにすることです。たとえば、当社のフレグランスブランドを見てみてください。イッセイミヤケは、「L’EAU D’ISSEY（ロードゥ イッセイ）」のような製品を通じて、明確に日本的で、東洋の哲学を感じさせるアイデンティティを体現しています。一方、Zadig & Voltaireのようなブランドは、欧州的で、どちらかといえばロックなライフスタイルを象徴しています。そうであれば、Zadig & Voltaireを選ぶお客さまが、イッセイミヤケにも手を伸ばすことは、まず考えにくいわけです。私たちの目標は、それぞれの要素が互いを補い合うような構成を築くことです。そうすることで、高級分野において、あらゆるお客さまに理想的な製品をご提供できるのです。
―― 欧州のマーケティング戦略において、日本のルーツはどのような役割を果たしているでしょうか。
ヨハネス・シェアー: 日本の哲学と西洋の科学との結びつきは、創業当初から資生堂を特徴づけてきました。私たちは常に、日本の企業であると同時に、グローバルな企業でもあった、と言えるでしょう。それは、欧州でのマーケティング戦略にも表れています。一方では、「J」がJapanを意味する「J-Beauty」の哲学によって、日本の伝統的な美容の習わしを、ドイツ市場に根づかせたいと考えています。同時に、資生堂は、最先端の皮膚科学の研究とイノベーションに強く重きを置くことで、当初から国際的かつ多文化的な方向性を持ってきました。
資生堂というブランドでは、日本とのつながりが、すでにロゴにも表れています。そこには意図的に「Shiseido Ginza Tokyo」と記されています。ただ、私たちは国際的な方向性を持つがゆえに、日本を出自としない製品も数多く抱えています。そうした製品は、まったく異なる生の喜びを表現しており、私たちの伝統的な製品とは異なる、美とウェルネスの考え方にもとづいています。
それは、私たちのマーケティングキャンペーンにも表れています。資生堂の現在のブランドアンバサダーは、アン・ハサウェイです。一方、世界で330を超える賞を受賞した当社の主力製品「アルティミューン」については、今年から、アジア出身のブランドアンバサダーが顔となります。ラリサ・マノバン（BLACKPINKのリサ）です。彼女はアジア圏の大スターで、ドイツでは、ドラマ『ホワイト・ロータス/諸事情だらけのリゾート』などで知られています。日本というブランドの核と、必ずしも日本人やアジア人とは限らない、その時々のブランドアンバサダーとを、意図的に組み合わせること。それは、日本が私たちの礎でありながら、同時に、それぞれの製品に固有のアイデンティティを認めていることを示しています。
そしてそのアイデンティティは、マーケティングの枠を超えるものです。当社のグローバルミッションは、「Beauty Innovations for a Better World」です。ここには、私たちの製品が、一見して魅了するだけでなく、真の付加価値をもたらすものであるべきだ、という思いを込めています。なかには、化粧品としての効果を超えて、人々を具体的に助ける製品さえあるのです。
―― 化粧品としての純粋な効果を超えて、御社の製品がどのように役立っているのか、例をいくつか教えてください。
ヨハネス・シェアー: 私たちはドイツで、特別なメイクアップ製品を発売する予定です。これによって、白斑に悩む人々を支えることに貢献したいと考えています。私たちの目標は、当事者の方々に、非常に効果の高い解決策を提供し、日々の暮らしのなかで、より大きな自信と心地よさを感じてもらえるようにすることです。これは、純粋に社会貢献としてのプロジェクトです。
将来的に重要性を増していくもう一つの例が、紫外線対策の分野です。ここでは、この数年、そして数十年のあいだに、明確な意識の転換が起こりました。かつては、紫外線対策をせずに、無頓着に日光を浴びていましたが、今日の世代は、この問題により意識的に向き合っています。私たちは、自社の研究を通じて、肌を守ることに貢献したいと考えています。
―― 少し将来を見据えた質問をさせてください。資生堂がこれから取り組む主要なテーマは何でしょうか。
ヨハネス・シェアー: この点についても、私たちは自社のミッション「Beauty Innovations for a Better World」を指針としています。私たちは製品を通じて、幸せな瞬間を生み出し、高品質なケアによって肌の健康に貢献したいと考えています。メイクによって、人々が自らの個性を表現する手助けをし、またフレグランスやウェルネス製品を通じて、自分を慈しみ、くつろぐひとときを生み出したい。さらに私たちは、社会的な責任も自覚しており、先ほど触れた白斑向けの化粧品のような社会貢献プロジェクトを通じて、力になりたいと考えています。
しかし、そのすべてのために必要なのは、資生堂を常に強くしてきたもの、すなわち、研究とイノベーションへの絶え間ない注力です。それによって、製品の品質をたえず高め、新たな、時代を切り拓く製品を開発していくのです。これは、これからも私たちの礎であり続けるはずです。
