日清食品ホールディングス株式会社（以下、日清食品）は、インスタントラーメンの開発・製造で世界を代表する食品企業です。1958年に安藤百福が創業して以来、『カップヌードル』をはじめとする主力ブランドで欧州各国の小売に広く浸透し、「More Authentication」戦略と持続可能なパッケージを軸に、アジア本来の風味の認知拡大と消費拡大を図り、欧州でのマーケットリーダー確立を目指しています。今回、J-BIG編集部は欧州事業を展開する Nissin Foods GmbH（以下、ドイツ日清）の代表取締役社長、オラフ・ブットナー氏に、日本の飢餓対策から生まれた発想がグローバル・イノベーションへ発展した経緯、欧州市場での展開と「本場感」とローカライズのバランス、そして2030年に向けた成長計画について伺いました。
――日清食品は戦後日本の産物とも言われます。まずは創業の経緯と当時の背景について教えてください。
オラフ・ブットナー： 戦後間もない日本は深刻な状況にありました。毎日、多くの人々が炊き出しに並び、温かいラーメンのスープ一杯を求めていたのです。創業者の安藤百福は、その光景に強く心を動かされました。同時に、麺が毎日手作業で新しく作られ、朝と夕方の2回にわたり時間をかけて伸ばされ丸められていく姿にも大きな関心を抱きました。
空腹の人々に食事を届けることは重要だと考える一方で、安藤はもっと手軽に作れないか問い続けました。大量生産でき、長期保存も可能で、より多くの人に届けられる麺はないだろうか。彼は大阪の自宅の物置を実験室に改造し、さまざまな方法を試しました。
転機となったのは、妻が天ぷらを揚げている姿を見たときです。「麺にも同じ発想を応用できるのではないか」と閃いたのです。油で揚げることで水分を飛ばし、保存性を高める。数えきれないほどの試行錯誤を経て、ついに実用化に成功しました。1958年、世界初のインスタントラーメン「チキンラーメン」が誕生したのです。
これは単なる新商品ではなく、人々に「毎日楽しめる新しい麺の食べ方」を提案するものでした。そして、この体験が会社の理念にも結びつきました。日清食品の基本理念は食足世平「食が足りてこそ世の中が平和になる」です。安藤の思いは、手頃な食事を届けることを通じて、日本からアジア、そして世界へ広げていくというものでした。これが私たちの創業物語です。
――最初のイノベーションの後、日清食品はどのように発展していったのでしょうか。
オラフ・ブットナー： チキンラーメンは長い間、当社の唯一の製品でした。その大成功の後、安藤が下したのは驚くべき決断でした。欧州であれば特許を取り、技術を秘匿していたかもしれません。しかし彼はまったく逆の道を選びました。他の製造業者を招き入れ、レシピや製造工程を共有したのです。より多くの人々に食を届けるためには、その方が有効だと考えたからです。
西洋的な発想からすれば、独自の競争力を手放すことに等しい行為でした。それでも安藤にとっては、技術を広め、他社にも麺の揚げ技術を使わせることの方が重要でした。競合が生まれるのは承知の上で、その結果として日本にインスタントラーメン市場が形成され、拡大していったのです。
当初はチキンラーメンと同じく袋入りで販売されていましたが、その後、安藤が次に打ち出した大きな革新が1971年に誕生した「カップヌードル」です。これは彼の初めてのアメリカ視察旅行から着想を得たものでした。
――ではカップヌードルの着想は、具体的にどこから生まれたのでしょうか。
オラフ・ブットナー：安藤が初めてアメリカを訪れたときのことです。現地で人々がコーヒーや飲み物を気軽に持ち歩く姿を観察し、利便性を重視する文化に触れました。そのとき彼は、スープボウルややかんを誰もが使えるわけではない国々で事業を広げるには、もっと実用的な形が必要だと気づいたのです。
帰国便の機内で、決定的なひらめきがありました。小さなマカダミアナッツの缶にアルミの蓋が付いたものを手渡されたのです。そこに密封のヒントを見いだしました。麺を容器に入れて密封すれば、熱湯を注ぐだけで完成する仕組みがつくれる。こうしてカップヌードルのアイデアが形になりました。
帰国後、日本で大規模なプロモーションとともに発売され、やがてアメリカ市場にも進出。その延長として、最初の海外子会社がアメリカに設立されました。
――カップヌードルの成長は、アジア各国でお湯を用意できる環境が整ったことにも支えられていますね。
オラフ・ブットナー：その通りです。アジアには茶文化があり、電気ポットも広く普及していたため大きな優位性がありました。一方でアメリカでは事情が異なり、電子レンジが家庭の中心的な調理家電でした。電気ポットを持たない家庭も少なくなかったのです。そのため当社は早い段階から電子レンジ対応の商品を用意しました。冷たい水をカップに注ぎ、電子レンジで3〜5分加熱すれば食べられる仕様です。
現在ではアメリカで熱湯と電子レンジの両方の調理方法を選べますが、ほとんどの商品は電子レンジ用として設計されています。欧州展開に際しては、アメリカ方式に倣うかどうかという戦略的な判断を迫られましたが、最終的に私たちは熱湯を注ぐ方式を採用しました。
――少しアメリカの話に戻ります。日清食品は1970年代、どのようにして米国で事業を立ち上げたのでしょうか。
オラフ・ブットナー： まず西海岸のアジア系コミュニティでカップヌードルを発売したのが始まりです。現在の米国本社はカリフォルニア州ガーデナにあり、そこから市場展開と拡大を進めてきました。
この流れは後の欧州展開と似ています。最初はアジア系の店舗を通じて市場に入り、その後、一般的なスーパーマーケットで地位を築きました。米国ではすでに便利食品の文化が定着していたため、カップヌードルは受け入れられやすかったのです。袋入りラーメンや“本場の味”を打ち出した商品はその後に登場しました。当初の製品は、より日本的なラーメンではなく、米国市場のニーズに合わせた利便性を優先したものでした。
――欧州市場への参入にあたり、どのような戦略の変化があったのでしょうか。
オラフ・ブットナー：当社はもともと、欧州で伝統的な輸入事業からスタートしました。初期にはアジア、主に香港から商品を輸入し、欧州各国へ配送して卸売業者を通じて販売していました。これが1990年代初頭の最初のステップです。1993年にはドイツに最初の事務所を開設し、オランダの協力メーカーとともに生産を始めました。
大きな転機となったのは、ハンガリーへの生産拠点設立です。韓国メーカーが市場から撤退した際、日清食品は2004年に現地ブランド「SMACK」とともにその工場を買収しました。欧州進出からすでに30年が経ちますが、当初はごく小規模な輸入事業から始まり、自社生産を通じて徐々に成長してきました。on.
――当初、カップヌードルはドイツではアジア風の味がほとんど販売されていなかったそうですね。なぜ当時の製品は、ここまで欧州向けにアレンジされていたのでしょうか。
オラフ・ブットナー： それは長いプロセスでした。日清食品は、現地の嗜好に合わせながら、アジアの麺文化と長い麺、本場の食感を組み合わせるというコンセプトを追求していました。当初は、各地域の風味を積極的に取り入れていたのです。
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このアプローチは、ブラジルではセビーチェ風、メキシコではトルティーヤ風味で大きな成功を収めました。一方、欧州では「マッシュルーム」「ブロッコリー」「トマトスープ」などの味を試しましたが、これはマギーやクノルといった既存ブランドに近いものでした。しかし、この戦略は長期的な成果にはつながりませんでした。それでも日清食品は、2017年にハンガリーで新工場を建設するまで、このコンセプトを貫いていました。
「トマトスープ」は最後の欧州風のフレーバーであり、2019〜2020年にかけてラインアップから外れました。新工場の稼働を機に「より本物の味」という発想が生まれ、アジアの食文化が欧州で浸透し始めていたことも追い風となりました。2000年代にはラーメン店が登場し、1990年代には回転寿司がすでに広がっていました。私たちは、アジアのコンセプトこそが、実は欧州市場に最も適しているのではないかと気づいたのです。
――日清食品は、欧州で日本独自の味にこだわらず、より幅広いアジアの風味を取り入れています。その背景にはどのような理由があったのでしょうか。
オラフ・ブットナー：最初は「日本らしさ」を重視し、日本で人気のあるラーメン「豚骨味」に焦点を当てていました。ですが、すぐに100％日本風の味は欧州では受け入れられにくいことがわかりました。豚骨は香りが強く、白濁したスープの見た目も、多くの欧州の人には馴染みがなかったのです。そこで、香りをやや抑えながらも、豚骨本来のコクや特徴を残すよう改良しました。これにより、欧州の消費者にも食べやすい味になりました。スープの見た目は同じですが、味は少しあっさりしています。
この考え方の背景には、日清グループ全体の方針があります。各地域の事業部が、それぞれの市場に合った味づくりを行っているのです。日本にはグローバルR&Dセンターがありますが、製品開発は基本的に現地で進めます。現地チームは自分たちも消費者であるため、ニーズの変化や市場の動きをすぐに反映できます。
また、現地の条件に合わせることも重要です。たとえば、パッケージのサイズやリサイクル素材の使用などです。以前は日本で製造されたリサイクル不可の複合素材を使っていましたが、欧州では環境基準に合わせて素材を変更する必要がありました。
――ドイツの消費者は、おそらくスペインやイギリスの消費者とは嗜好が異なるでしょう。日清食品は、欧州市場の多様性にどのように対応しているのでしょうか。
オラフ・ブットナー：日本にとって、欧州がひとつの市場ではないことを理解するのは容易ではありませんでした。そこで私たちは、「モザイク市場」という言葉を使って説明しました。欧州はまさにモザイクのようなもので、国ごとに好みも嗜好も、競合ブランドも異なるのです。
イギリス向けには、独自の製品ラインを開発しています。イギリスは当社にとって最も重要な市場のひとつであり、塩分摂取量を制限するHFSS（高脂肪・高塩分食品規制）によって食習慣が大きく異なります。そのため、レシピ自体を現地仕様に調整しました。
フランスでもかつては同様の対応をしていましたが、現在は廃止しています。現在のフランス市場では、味は他国と同じで、パッケージのみフランスらしいデザインを採用しています。
当社では7〜9種類の異なるフレーバーを展開していますが、すべての国で同じものを販売しているわけではありません。たとえば、スパイシー系はオランダや北欧で人気がありますが、スペインでは香りの強い料理が多いため、それほど好まれません。一方で、エビ風味はスペインで特に人気があります。このように、国ごとの嗜好に合わせてフレーバーの組み合わせを工夫しています。
――ドイツで特に人気のあるフレーバーはどれでしょうか。
オラフ・ブットナー：最も人気があるのは「クラシック」です。いわゆる醤油味で、日本の味として最も親しまれているタイプでしょう。多くの人が「日本の味」と聞いてまず思い浮かべるのが醤油ですから、このフレーバーは自然な選択でした。
「チキン」も非常に人気があります。カップヌードル全体で見ても定番の味で、ドイツ市場でも同じ傾向があります。インスタントラーメンの多くがチキン味である理由は、汎用性の高さです。例えばイスラム教徒の方々だけでなく、豚肉や牛肉を食べない宗教グループにも対応できるためです。そのため、「チキン」は欧州全体でもっとも売れている味になっています。
このほかにも人気のフレーバーはいくつかあります。例えば「スパイシー」はトレンドとして根強い人気がありますし、「ゴマ」もとても支持されています。特に「ゴマ」は日本らしい味として評価されており、出前ラーメンシリーズでは最も人気のあるフレーバーです。
――日清食品は、なぜ袋入りとカップ入りの両方を製造しているのでしょうか。味や保存性に違いはありますか。
オラフ・ブットナー： 欧州では、国によって事情が大きく異なります。全体としては、約3分の2が袋入り、3分の1がカップ入りです。特に東欧では袋入りの比率が高く、ポーランド、ハンガリー、チェコではおよそ9割が袋タイプです。主な理由は価格です。袋入りは製造コストが低く、効率的に生産できるうえ、カップよりも内容量が多いという特徴があります。
価格に敏感な消費者が多い地域や、市場がまだ成熟していない国では、価格が重要な要素になります。一方で、スイスや北欧などの高価格帯市場では、袋入り製品の人気がむしろ高まっています。これは価格ではなく、環境意識の高まり、つまり持続可能性や包装廃棄物削減が背景にあります。
味わいにも若干の違いがあります。ソースは同じですが、麺が異なるためです。袋入りの麺はより多くの水分を吸収するため、全体の食感や風味に微妙な差が生まれます。
――パッケージはどの程度、環境に配慮しているのでしょうか。
オラフ・ブットナー： これは非常に重要なテーマです。そばカップは射出成形で作られているため、どうしてもプラスチックの割合が高くなります。そのため、紙製スリーブと薄いプラスチックインレイを組み合わせた袋や複合カップに比べると、プラスチックの使用量は多くなります。
ただし、この課題にはすでに取り組んでいます。現在、使用しているすべての素材は100％リサイクル可能です。以前はアジアから発泡スチロールに似た複合素材を輸入して使用していましたが、これは欧州ではリサイクルができませんでした。現在採用している素材は、循環型経済の仕組みにしっかり適合しています。
もちろん、「実際にリサイクルされているのか」という疑問は残ります。これは国によって事情が異なります。ドイツではリサイクルシステムがよく整備されていますが、東欧諸国ではまだ分別体制が十分ではありません。今後も、法規制の変化やデポジット制度導入の動きに柔軟に対応していく必要があるでしょう。
――世界市場における日清食品の現在の位置づけを、どのように捉えていますか。
オラフ・ブットナー： 当社のグローバル売上高は45億ユーロを超え、世界で1万人以上の従業員が活躍しています。100カ国以上で事業を展開し、14カ国に生産拠点を構えています。欧州本社のあるドイツでは約50人、製造拠点のあるハンガリーでは約650人が勤務しており、ドイツ国内では年間およそ6,000万食の製品を販売しています。
欧州の売上高は全体の約3〜4％にあたり、金額では約1億7,000万ユーロとなります。売上の半分は日本市場、もう半分は海外市場によるものですが、海外事業の方が高い収益性を持つため、利益の約3分の2は海外で生み出されています。一方、日本市場では価格を引き上げることが難しいのが現状です。人件費や製造コストの上昇に対して価格改定は緩やかで、その結果、海外事業がグループ全体の利益を大きく支える構造となっています。
――日清食品の欧州における目標は何でしょうか。
オラフ・ブットナー： 当社は2030年を見据えた長期戦略を策定しており、その時点までに欧州での販売量を現在の3億食から6億食へ倍増させることを目標としています。野心的な計画ですが、2019年から2024年のわずか5年間で販売量をすでに2倍以上に伸ばしています。
新たな製品ラインや工場建設計画により、生産能力をさらに拡大できる見通しです。現在、当社は欧州のインスタントラーメン市場で第2位に位置していますが、2030年までにトップの座を目指します。和風ラーメン（長麺）のカテゴリーではすでに1位を確立しており、今後は乾燥即席食品全体のリーディングブランドとなることを目指しています。
――この成長を進めるうえで、最大の課題は何でしょうか。
オラフ・ブットナー： 最大の課題は、欧州の消費者そのものです。1人あたりの年間平均消費量は約4食と、アジア諸国と比べてまだ大きな差があります。日本ではおよそ80食、韓国では90食に達します。ドイツは4.6食ですが、スペインやイタリアでは年間1食にも満たないのが現状です。
欧州ではインスタントラーメンに対し、「健康的ではない」というイメージが根強く残っています。しかし、私たちはその印象を変えるための取り組みを続けています。人工香料を使わずに天然素材へ切り替え、グルタミン酸や糖分、塩分の含有量も抑えています。実際には、一般に想像されているよりもはるかに健康的な食品へと進化しているのです。パンデミック以降、特に若い世代を中心に食習慣が大きく変化しました。今後10年で、1人あたりの年間消費量が現在の4食から6〜8食に増える可能性は十分にあると見ています。
――日本本社とはどのように連携しているのでしょうか。
オラフ・ブットナー： 本社とは、月次報告に加え、海外の新製品を評価・承認する社内委員会を通じて密に連携しています。創業者の息子である現社長もこの委員会に参加しており、すべての新製品を自ら試食して品質を確認しています。グローバル製品の開発は、必ずこの委員会の承認を経て進められる仕組みになっています。
製品開発は、消費者や市場を最も理解している現地のチームが担っています。日本のR&Dセンターはグローバルな支援拠点として機能していますが、実際のイノベーションは各地域から生まれることが多いです。私は年に2〜3回日本を訪れ、調整やベストプラクティスの共有を行いながら、現地で何が機能しているのか、どんなトレンドが生まれているのかを確認しています。
また、日本とのコミュニケーションをより円滑にするため、ドイツには1名、ハンガリーには3名の日本人駐在員を配置しています。彼らは4〜5年にわたって現地で勤務し、文化的な橋渡し役として重要な役割を果たしています。グローバル企業でありながら、意思決定のスピードは驚くほど速く、最終判断をCEOに直接伝えることも可能です。
――日清食品に入社される前から、日本との関わりはあったのでしょうか。
オラフ・ブットナー： 以前、ドイツのチョコレートメーカー、ラウシュに勤務していた際に、日本の食品メーカー・明治との取引を担当していました。この経験は、日清食品への転職に大いに役立ちました。日本企業の文化は非常に独特で、創業者やその家族を中心に、長年培われた伝統と企業の歴史を大切にする姿勢が深く根付いています。
安藤家は現在、日清食品の過半数の株式を保有していないものの、今も経営の中核を担っています。次の世代もすでに経営に参画し、重要な役割を果たしています。創業の精神と伝統を意識的に受け継ぐこの姿勢こそが、日本企業を特徴づける大きな要素だと感じています。
――最近は円安の影響もあり、日本を訪れるドイツ人旅行者が増えています。日本でカップヌードルを楽しむ方々に、何かおすすめはありますか。
オラフ・ブットナー： ぜひ、日清食品の「カップヌードルミュージアム」を訪れてみてください。国内には2カ所あり、横浜の施設は規模が大きく、観光地としても人気で、フードコートも充実しています。
ただ、個人的におすすめするのは大阪近郊の池田です。創業者・安藤百福氏の出身地であり、ミュージアムは彼の旧宅と、最初の試作キッチンがあった場所に建てられています。創業の原点をより身近に感じられる、特別な場所です
